一、薪酬体系要基于职位与胜任能力

 

    一个员工的薪资多少，取决于员工所在的职位和员工本人的工作胜任能力。职位的价值跟职位上具体的人没有关系，它只与职位所要求的能力有关系，一个职位的价值是由职位评估来实现的，普遍采用的职位评估是采用要素评分法来完成的，先确定目标职位的能力要素，针对不同职位对能力要素的不同要求，通过计分的方式确定各职位的相对价值，与市场同职位相比对得出各职位的薪级区间。因为在同样的职位上，不同员工的工作态度，个人素质与能力和工作业绩表现存在差异，也就是任职能力不同，为了体现薪酬体系的内部公平性和高绩效高回报分配理念，同样的职位，胜任能力强的员工的薪资就会高，反之越低。所以，一个员工的薪资多少的决定因素是所在的职位和个人的任职能力，当然还要参照外部市场竞争状况。

 

    二、薪酬体系要具有外部竞争优势

 

    薪酬体系一般是固定收入与市场接轨，同时考虑固定收入与现金总收入的市场竞争力，固定收入领先于市场的平均水平。薪酬的市场定位是建立在大量的市场调研的基础上的，公司可以借助于外部咨询公司发达的资讯系统，通过对本行业中具有代表性的竞争对手的薪酬调研分析后，将公司的薪酬定位在某个薪酬分位以上，常见的有25分位、50分位、75分位、90分位等，例如某公司将薪酬定在75分位上，就表示该公司比同行业的75%以上的公司的工资收入水平要高，如果一个公司有先进的企业文化、前瞻性的经营战略、强有力的支持系统和具有战斗力的员工队伍，这样的薪酬定位在市场上就具有很强的竞争力的。当然如果企业在企业文化、雇主品牌方面具有优势，公司在薪酬的外部定位上低一些，也具有相当的竞争力。

 

    三、薪酬体系要与国际先进操作实践接轨

 

    薪酬体现设计在国际性的跨国公司有科学而成熟的做法，尤其是全球性的人力资源管理咨询公司，由于其强大的外部数据的收集的能力、经过反复实践的设计软体工具和相关知名企业的运作经验，形成了非常标准和有效的设计体系，可以保证薪酬体系的先进性和减少薪酬变革的风险。例如作为职位评估工具的华信惠悦的全球职等系统，其全球职等系统的开发采样涉及到欧美、亚太地区的110多个国家，8000多家知名公司的2000多个职位，因此具有广泛的代表性和先进性。该系统的操作由电脑软件来实现，克服了人为的主观性和随意性，该系统根据业务特点及经营规模等因素决定公司的职等级数，输入电脑的数据包括营业收入、员工总数、市场范围、产品与服务的种类和复杂程度。输入以上数据以后，电脑经过自动运算，就可以得到一个公司的最高职级，也就是公司的最高行政长官的职级。例如，某个公司的最高职级是A，则公司所有职位的职级范围就是1-A.而每个职位的职级范围则由七个方面的职位要素来确定，包括专业知识、业务专长、团队领导、解决问题、影响性质、影响领域与人际关系技巧等要素。通过比较不同职位的相对价值来确定位置的薪级区间，整过评估过程都由电脑来完成。

 

    四、薪酬体系要将职衔、职位与薪级相分离

 

    据我所知，有很多公司的薪酬体系将行政级别（职级）与薪资级别混为一谈，比如10级既代表你的薪资级别，也代表了你的行政级别，在管理中极不规范，容易引起混乱。一个科学的薪酬体系应该将行政级别与薪级相分离，形成职衔体系与薪级体系。例如某个公司职衔体系有助理级、主任级、经理级、总监级、总经理级、助理总裁级、副总裁级、首席运营官级和首席执行官级等9个级，形成了职衔提升的通道，它与公司每一个职位相对应，即公司所有的职位都对应于且只对应于一个职级。薪级体系有19个级，形成了19个薪酬晋升与调整通道，它与固定工资收入相对应，就可以形成职衔与薪级有各自的提升通道，自成体系。当然它们之间也有紧密的联系，一般来讲，当职衔发生变化时，薪级也可能相应的调整。但是薪级变化了，而职衔则不一定改变。一些福利由职衔决定，而有的福利则由薪级来决定，比如出差补贴一般由职衔来决定，因为它与所在职位有关，而跟员工工资收入多少无关。而养老保险的购买则由薪级来决定，因为它与收入的多少有关。

 

    五、薪酬体系要实现固定薪酬与变动薪酬的结构合理

 

    薪酬结构一般由两部分组成，固定薪酬加变动薪酬，其中固定薪酬是指月度工资和年终双薪等，为了更好地吸引人才，固定收入要在外部市场具有竞争力，体现职位的市场价值，由职位的相对价值和个人的能力来确定固定薪酬。变动薪酬包括绩效奖金、超标奖金和年终奖金以及年终红利等，它跟员工的工作业绩直接挂钩。变动薪酬体现高绩效高回报的原则，激励员工实现最佳业绩，促使公司绩效的最大化，对公司业绩影响越大越直接的职位，其变动收入越大，变动收入原则上向销售人员和高管人员倾斜，以激励产生高绩效。薪酬体系要针对职位的性质，对不同层级类型的员工规定固定收入与变动收入的比例，体现薪酬结构的合理性。

 

    六、薪酬体系要将变动薪酬与绩效考核有机地结合

 

    薪酬体系中变动薪酬的大小取决于绩效考核的结果，绩效考核又分组织绩效考核和个人绩效考核，引入组织考核系数的目的是员工不但要关注个人绩效，也要关心组织绩效，大我好了小我才能好，强化团队合作精神。不同的考核结果对应不同的考核系数，在薪酬结构中每位员工都有一个变动奖金基数，因此员工的个人绩效奖金取决于所在组织的绩效考核系数、员工个人的考核系数和员工的变动奖金基数，比如办事处人员的年终奖金除了与个人的考核系数有关，还与办事处的考核系数与分公司的考核系数有关。上面提到的超标奖金是指计划目标以上的部分，由公司给予员工提成奖金，是对组织或员工超额完成任务的奖励。年终奖金是根据员工全年的表现，结合员工全年的整体收入水平，从员工的工作态度、工作能力和工作业绩三方面进行年终综合考评，根据考评的结果确定的员工的年度奖金。可见，无论是员工的绩效奖金、超标奖金还是年度奖金都是与员工完成工作的业绩紧密相连的，以考核结果来体现，充分体现高业绩，高回报。

 

    七、薪酬体系在薪酬管理上要实现规范化

 

    很多公司在薪酬管理上缺乏规范，比如什么情况下调薪，调薪多少没有系统的管理，相对比较混乱。个人薪酬本身是保密的事情，但是泄露或打探薪酬的事情时有发生。因此薪酬管理需要很好的规范，才能产生激励作用：1.对新任职员工、新招聘员工和应届大学生的定级原则和薪资标准要有统一的规定。2.对不同区域工作的员工应体现薪酬的地区差，通常的方法是系数调节法，以某个城市为标准薪酬系数，其他地区根据数据比照确定地区的薪酬系数，体现薪酬水平的地区差异，解决内部公平性和外部竞争性问题。3.对薪酬调整要实行分类管理。比如职衔调整引起的职级改变的晋升调薪，由年终综合考评决定的年度调薪，因员工试用合格的转正调薪，因职位发生变化的职位变动调薪，因工作地点改变的地区调动调薪和特别贡献的特殊调薪。薪酬管理体系对这几种调薪的原则、条件和幅度都要有详细的规定，以实现薪酬管理由人治向法制的转变。4.加强薪酬的保密管理。薪酬管理要对薪资保密作严格的规定。一般来讲公司薪资管理纵向透明，横向保密，就是上司可以知道其所有直线下属的工资，而同级之间薪酬不透明，不能相互泄露和打探。薪酬管理规定要定义薪酬违规的行为，薪酬违规行为视其情节轻重给予相应的处分，营造一个在薪酬认知上互信的文化氛围。

 

    一个高激励的薪酬文化除了能很好地吸引和保留人才以外，它还能实现员工对组织的承诺，实现员工的满意度和敬业度。因此，公司在设计薪酬体系的时候，必须深刻地理解企业文化，并通过系统的薪酬设计来体现公司的文化，将公司的企业文化在制度层面得到体现，这样的企业也才是具有公信力的企业。同时，薪酬体系也才可能体现价值创造、价值评价和价值分配的人力资源价值管理链的内核，才能为实现公司的远景规划植入动力强劲的发动机。